John Fentener van Vlissingen weet dat elke ondernemer afhankelijk is van loyaliteit van klanten en familie.

Tekst: Rutger Betlem en Arjan Zweers

Mister Familiebedrijf. Een titel die John Fentener van Vlissingen met recht kan dragen. Zijn naam staat prominent in de analen van SHV, BCD en niet te vergeten het beursgenoteerde familiebedrijf de Porcelyene Fles. Als enige van zijn generatie koos hij niet voor een carrière bij het familieconglomeraat – de Steenkolen Handels Vereniging. Hij toog naar de Verenigde Staten om daar in 1975 zijn ‘eigen’ familiebedrijf – BCD – op te richten. En uit te bouwen. Onstuimige groei van de zakelijke reismarkt brengt hem voor de tweede maal in de top 10 van meest succesvolle Nederlandse familiebedrijven.

Jaren tellen
Hoewel hij zijn ondernemend leven wijdde aan BCD, steunt hij nu als tweede man nicht Annemiek, die na het overlijden van vader Frits, aan het roer staat bij SHV. “Ik ben blij dat zij het zo goed doet. Het zou geen goed signaal zijn als ik als oude man, de leiding overgenomen zou hebben. Alsof de familie onvoldoende kwaliteit heeft om de continuïteit te garanderen.”
Het is zijn verwevenheid met de familieondernemingen die het voor John Fentener van Vlissingen zo vanzelfsprekend maken dat hij –nu als commissaris- met zijn postpensioengerechtigde leeftijd van 70 toch nog actief is in de board van SHV.
De jaren beginnen te tellen, hoe vitaal Fentener van Vlissingen ook oogt. Sterfelijkheid en het voortleven van de dynastie zijn thema’s. “Ik ben aan het afbouwen. Een paar jaar geleden heb een indeling voor mijn tijd gemaakt: éénderde bestuursfuncties, éénderde voor het bedrijf (BCD) en éénderde voor mijn familie en stichtingen. Dat laatste is er afgelopen jaar een beetje bij ingeschoten”, zegt hij met enig gevoel voor understatement.

Crisis routinier
Stoppen is nog geen optie. En voor de bedrijven waar hij zijn invloed doet gelden is dat geen ongelukkig gegeven. Voor een ondernemer met zijn evaring is dit niet de eerste, zelfs niet de tweede, crisis. Toch zegt hij: “Deze crisis is veel heftiger dan de crisis die we kenden na de aanslagen van 11 september.Sterker nog, zo’n diepe crisis heb ik in mijn leven nog niet meegemaakt.” Destijds klapte de reismarkt binnen een week volledig in. Niemand wilde nog vliegen nadat terroristen de skyline van New York definitief een ander aanzicht gaven. “Na de aanslagen op het World Trade Center zijn we met simpele ingrepen er weer snel bovenop gekomen. Zo vroegen we het personeel wie een jaartje wilde stoppen en wie toch al overwoog om te vertrekken. Ik wilde geen mensen ontslaan, maar afdelingen sluiten. Dat was een zakelijke beslissing, maar het ontneemt medewerkers ook het idee dat ze persoonlijk tekort schieten. Het nieuws blijft even slecht, maar is makkelijker te accepteren.”

BIOGRAFIE
John Fentener van Vlissingen (1939) kan instappen in de onderneming die zijn opa Frits in 1896 (mede) opricht. Hij kiest echter voor een eigen ondernemerscarrière. Dat resulteert in 1975 in de oprichting van BCD – dat zich richt op de zakelijke reismarkt. De onderneming is actief in 90 landen. Het leeuwendeel van de omzet komt van de reistak. Maar ook technologie is belangrijk. Zo is TRX, dat het ticketsysteem voor een groot deel van de reismarkt levert, een van de snelgroeiende bedrijfsonderdelen. John Fentener van Vlissingen is op dit moment voorzitter van de Raad van Bestuur van BCD en is lid van de raad van Commissarissen bij SHV Holdings.

Goed gevoerd
Zo’n slecht nieuwsgesprek moet volgens Van Vlissingen goed gevoerd worden. Een kwestie van fatsoen en respect. “Onze directeuren, ook ik, hebben dat toen aan ons personeel verteld. Persoonlijk en in kleine groepen. Iedere keer zat er twintig man in een vergaderzaal, dat waren zeer emotionele gesprekken. Ook voor mij. Je kan niet ondernemen if you don’t care. Uiteindelijk hebben we 60 procent van de oud werknemers binnen een half jaar weer aangenomen.”
Nu voorziet hij dat het herstel niet zo snel zal verlopen. “Het ergste lijkt voorbij. Iedere dag krijg ik de omzetten van BCD op mijn bureau, ik ken de cijfers. We zaten op een min van 22 procent, dat is inmiddels gekrompen naar een min van zeven. De markt trekt iets aan, maar we letten ook op alle kosten. Dat heeft inmiddels zo’n duizend banen gekost, en alle ingrepen waren noodzakelijk.” Die reductie gaat lang niet in alle landen even gemakkelijk, merkt de internationaal opererende ondernemer aan den lijve. De mogelijkheden om zijn ondernemingen aan de conjunctuur aan te passen zijn in Europa niet optimaal. Nederland en Duitsland kenmerken zich door ‘rigide ontslagstelsels’. Flexibilisering van arbeid is volgens Fentener van Vlissingen de enige manier om snel uit deze crisis te komen.
Toch is hij geen gewetensloze Angelsaksische hire and fire adept: “Wat betreft de financiële kant ben ik een voorstander van het Europese model. Mensen die langer voor je werken verdienen een goede financiële regeling. Maar wat betreft de flexibiliteit, wint het Angelsaksische model. Ik ben ervan overtuigd dat meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt beter voor de wereld is.”
Fentener van Vlissingen haalt een voorbeeld aan. “Neem Mercedes. Vroeger, voor de deze crisis en het instorten van de automarkt, was er een half jaar wachttijd nadat je een auto had besteld. Dat was alleen maar omdat er te weinig mensen in de fabriek werkten. Ontslag van overtallig personeelin slechte tijden kostte meer dan de klant laten wachten op zijn bestelling. Bij een flexibele arbeidsmarkt neem je meer en makkelijker mensen aan en zolang je groeit, blijft dat lopen.”

Bonus
Niet alleen het gebrek aan flexibele arbeid raakt een zenuw bij de topondernemer. Ook de bonuscultuur is een door in het oog. Het is een systeem dat nooit ter discussie gestaan heeft binnen zijn ondernemingen. “Ik hang al twintig jaar hetzelfde systeem aan. Een bonus mag nooit hoger zijn dan eenmaal het jaarsalaris. Dat is niet gemakkelijk uit te leggen aan een Amerikaan.Ook wil ik dat het hele bedrijf aanspraak kan maken op een bonus, dus niet alleen het topmanagement. Misbruik van bonussen bestaat binnen familiebedrijven niet. Een familiebedrijf leent weinig en let daarom goed op zijn eigen centen. Het gaat om lange termijn successen, duurzaam vooruit gaan. Het is onmogelijk om een familiebedrijf te leiden als je daar niet mee betrokken bent.”

Loyaliteit
Zolang de binding tussen werkgever en werknemer zo hecht is als bij de ondernemingen van Fentener van Vlissingen, kan dat ontslagrecht ook wel wat soepeler. Hij voelt een verantwoordelijkheid die voorbij het dienstverband strekt. Het verlicht paternalisme van Fentener van Vlissingen wordt zichtbaar in de vele langlopende relaties die hij aangaat. Zo koestert hij zijn talent. De twintig boardmembers waarmee hij zijn ondernemingen startte, zijn met hem meegegroeid en nog altijd in dienst. Maar ook talent dat besluit op te stappen komt vaak terug. Hij noemt zijn vorige directeur van Vliegwinkel die aankondigt een jaar te gaan varen en daarna op zoek te gaan naar een andere betrekking. Een jaar later start hij een internetbedrijf in Silicon Valley onder de vlag van BCD. “Een onderneming die momenteel 200 miljoen euro omzet.” Maar ook gepensioneerden komen maar moeilijk los van de werkrelatie. “Ik huur ze vaak in voor projecten van een half jaar. Ze kennen de markt, de mensen en zijn stukken beter dan een standaard interim-bureau. De meesten vinden het leuk om een nieuwe uitdaging op te pakken mits er sprake is van afgebakende tijdelijkheid. En ja, ik betaal ze er goed voor.”

Falen toegestaan
BCD is groot. Ook nadat er bijna duizend banen zijn geschrapt werken er nog altijd 13.000 mensen verdeeld over alle continenten. Dat manage je niet zomaar. “Er zijn heel veel zaken in de onderneming waar ik me absoluut niet mee bemoei. Ik heb altijd veel ruimte aan mijn mensen gegeven. Ga aan mijn niet vragen hoeveel potloden er in de la liggen, ik ben geen hands-on manager.” In de wereld van Fentener van Vlissingen ontplooien medewerkers zich het best in vrijheid. “We spreken de grenzen af, wie daar binnen blijft krijgt een grote mate van vrijheid. Falen hoort daarbij, sterker nog: ik faal iedere week.” In het familiejargon zijn dat ‘zeperds’, waarvan je leert en weer verder gaat. Anders wordt het als mensen zich niet aan de afspraken houden en daarmee de onderlinge relatie en de kansen op succes op het spel zetten. “Europees vliegen we alleen economy class. Het hele management en dus ook ik. Een manager die toch business class vloog en op dezelfde vlucht zat bood wel zijn stoel aan, maar dat redde zijn baan niet.” De zachtaardig ogende, buitengewoon beschaafde Fentener van Vlissingen kent een harde en onverbiddelijke kant.

Ik voel de verantwoordelijkheid om in deze moeilijke tijd achter mijn mensen te staan. Maar eigenlijk zou ik het liefst nu stoppen.

Die duidelijkheid, maar ook zijn losse manier van leidinggeven zorgt ervoor dat zijn big company nog altijd ondernemend is. “We zijn een bedrijf met een entrepreneurial spirit, dat is niet gemakkelijk om te behouden.” Dat ondernemerschap toch bloeit, komt doordat de tycoon sterk inzet op intrepreneurship – kleine ondernemingen binnen het moederbedrijf. “Advito is zo’n bedrijf. Begonnen als een klein project op het gebied van CO2-advies en inmiddels gegroeid naar veertig man. Mijn ondernemingen zijn financieel gecentraliseerd, maar worden commercieel decentraal geleidt. Iedere onderneming, in ieder land, moet zelf met zijn klantgroep kunnen praten.”

Ik denk dat de beurs zijn langste tijd gehad heeft. De kosten zijn dermate gestegen dat ze moeite hebben om de AEX te vullen

Familiewaarde
Het familiebedrijf ligt Fentener van Vlissingen na aan het hart. Niet alleen is hij de belichaming ervan, het is ook een onderschatte groep bedrijven. “Studies van beursondernemingen met een groot familiebelang laten zien dat het rendement straatlengtes beter is dan dat van niet-familiebedrijven. Maar ook breder bekeken is het familiebedrijf de ruggengraat van de economie. De overheid brengt dat in gevaar door haar fiscale systeem”, zegt hij. Volgens Van Vlissingen moet de overheid zich realiseren dat 50 procent van alle werkgelegenheid afkomstig is van dit ondernemerstype. “Daar spelen wij met BCD nauwelijks een rol in. In Nederland hebben we zo’n duizend man in dienst. Ik zie dat niet 1,2,3 groeien. Dat reisbureautje op de hoek van de straat met zeven man in dienst, daar komt de groei vandaan.” Dat de Nederlandse fiscus vooraan wil staan bij de bedrijfsoverdracht steekt dan ook. “Onderdelen afstoten om te kunnen overnemen, dat kan nooit de bedoeling zijn”.

Geen toeval
Dat familiebedrijven, ook de grote, relatief goed de huidige economische malaise doorstaan is geen toeval. “Familiebedrijven varen een voorzichtige koers. Deels noodgedwongen. Ze hebben bijvoorbeeld veel meer moeite om geld aan te trekken, denk aan het ontbreken van onderpand van aandelen. Banken voelen zich thuis bij dagkoersen, niet bij taxaties.”En hoewel een beursgang voor een onderneming met een omvang als BCD verreweg de makkelijkste manier is om geld aan te trekken, heeft Fentener van Vlissingen dat nooit overwogen. “Ik denk dat de beurs zijn langste tijd gehad heeft. De kosten zijn dermate gestegen dat ze moeite hebben om de AEX te vullen.” Maar zijn weerzin tegen de beurs kent ook een diepe, haast emotionele, reden. Het gebrek aan loyaliteit, tussen aandeelhouder en bedrijf. “De meeste beleggers en ondernemers op de beurs zijn kwartaaldenkers geworden.”
Fentener van Vlissingen weet hoe hij het systeem in zou richten. “Beleggen doe je voor de lange termijn. Waarom ontzeg je aandeelhouders in het eerste jaar hun stemrecht niet? Of beloon lang aandeelhouderschap met een hoger dividend.”

Publiek
Wellicht dat ook zijn afschuw van publiciteit en de kwaliteit van het journaille debet zijn aan de weerzin tegen een beursgang. “Een beursfonds heeft de plicht om in de lime light te staan. De Porceleyne Fles (waarin de tycoon een meerderheidsaandeel heeft, red.) is meer in het nieuws dan BCD. Welke grote ondernemersfamilie je ook kiest, de Brenninkmeijers (C&A <nr>, Blokker<nr>, ze hebben allemaal een zekere schroom om naar voren te treden.”
Het is de telraamjournalistiek van de Quote 500 rijkste Nederlanders die hen in de schulp doet kruipen. “Het is voor onze familie niet eenvoudig in Nederland. Leuk zo’n cijfer, maar wat moet je ermee als je verder niets uitlegt? Het is een verkeerde vertaling. Denkt u nou echt dat ik morgen een jacht van 100 miljoen kan kopen? Vergeet het maar. Al mijn vermogen zit in de onderneming. Het is papieren waarde, geen eindgetal.”
Net als de andere grote ondernemers van het land zullen we Fentener van Vlissingen daar ook niet heel veel meer zien. “Ik ben aan het afbouwen. Ik heb nog een aantal commissariaten, daar wil ik mee stoppen en me meer bezig houden met mijn goede doelen. Verder wil ik meer van de wereld zien en vind ik het heerlijk om met mijn kleinkinderen op stap te zijn.” Dat moment nadert. Maar nog heel even moet hij door aan de top van twee van de grootste familiebedrijven ter wereld. “Ik voel de verantwoordelijkheid om in deze moeilijke tijd achter mijn mensen te staan. Maar eigenlijk zou ik het liefst nu stoppen.”