Anticyclisch investeren. Dat is wat drukkerij De Vries doet door in dit tijdsgewricht ‘even’ 50 miljoen te investeren in het upgraden van het machinepark. Niet verassend dus dat De Vries een vierde generatie familiebedrijf is.

De economie zit diep in zijn dip en het herstel wordt getrokken door deze groep bedrijven. Zij hebben zich in de recente tijden van voorspoed niet overoptimistisch in de schulden gestoken, maar herinvesteerden de winst gewoon in het bedrijf.

Terwijl de grafische sector uitgeput in de touwen hangt als gevolg van structurele overcapaciteit en stug dalende oplages in de printmedia, investeert DGA Streppel 50 miljoen. De grote en bekende drukker Roto Smeets ontsloeg dit jaar meer dan 2000 mensen om het hoofd boven water te houden.

“De investeringen zijn nodig om de continuïteit te waarborgen. De kostprijs per eenheid moet omlaag om de concurrentie voor te blijven”, vertelde Streppel aan het FD. Naar verwachting kan de omzet door de investering verdrievoudigen tot rond de 80 miljoen euro. Dergelijke groei, zonder dat daar een financiële partner voor moet worden aangetrokken,  is vrij uitzonderlijk. Met 130 medewerkers is Streppel één van de grootste private werkgevers in Sneek.

Eindelijk krijgt het familiebedrijf ook wetenschappelijke erkenning. Ilse Matser, directeur van het Centrum van het Familiebedrijf is aangetreden als lector familiebedrijven aan Hogeschool Windesheim.

Toch is het bizar dat ‘de ruggengraat van de economie’ zolang een ondergeschoven kindje is in de academische wereld. Niet minder dan 70 procent van het mkb bestaat uit familiebedrijven. Continuïteit en een zorgvuldige overdracht zijn een nationaal economisch belang. Het is precies op dit terrein dat Matser, die ook aan de Universiteit van Utrecht verbonden blijft, haar toegepast wetenschappelijk onderzoek zal doen.

Een kwalitatief hoogstaande professionele bedrijfsvoering en een goed geregelde bedrijfsopvolging (binnen de familie) zijn essentiële voorwaarden voor de continuïteit en het blijvend succes van deze groep bedrijven. Maar naast de bedrijfsvoering verdient juist ook de sociale en culturele context van het familiebedrijf aandacht en studie. De normen en waarden binnen de familie werken door in de uitgangspunten en besluitvorming van het bedrijf. Ze zijn vaak de basis voor het succes. Helaas worden deze specifieke aspecten zelden besproken. Ze blijven impliciet. Dit kan een risico zijn als negatieve aspecten onbenoemd blijven. Het is dus zaak om ze expliciet te maken en zodoende een constructieve rol in het managementproces te laten spelen. Goed bestuur richt zich hierop. Het onderzoek hiernaar is de voorlopige kern van het lectoraat.

Er zijn duizenden overdragers die heel consequent het onderwerp opvolging proberen te omzeilen. Zo ook Johan. “Gaat die zoon van jou het overnemen?”,. “Of wil je dochter er ook in”? Johan ontwijkt steevast de vragende blik en mompelt iets. Het klinkt als: “we zien wel”.

Het is een lastige vraag voor Johan die eigenlijk niet weet wat hij ermee aan moet. Tragisch, hij weet zelf ook heel goed dat dit nou net het belangrijkste in zijn leven als ondernemer is om goed te regelen. Starten met je eigen uitfasering is eng. Wat gaat hij doen als hij ermee ophoudt? Het grote zwarte gat dreigt. Johan ziet zichzelf als klein poppetje onderin dat gat. Hij is haast onzichtbaar. Oef, dat is slikken. En zijn kinderen? Johan  heeft een visioen van zijn zoon en zijn dochter die apart van elkaar komen eten met kerst. Die beelden duwt hij consequent weg. Hij wil er niet naar kijken. Met als gevolg dat ze hem eigenlijk regeren. De beelden saboteren zijn onderliggende wens om het gesprek aan te gaan en de zaken te gaan regelen. En dat is nou precies de tragiek, want opvolging goed regelen is een van de belangrijkste taken van een ondernemer.

Johan staat niet alleen in zijn tragiek. als adviseur en coach in opvolgingsprocessen krijg ik mijn deel wel. Want, zeg nou eerlijk, wie kiest er een vak waarin mensen zoveel weerstanden moeten overwinnen voordat ze met je willen praten? En als ze dan eenmaal praten, zoeken ze nog naar wegen om de confrontatie met de opvolgingsdemon te ontlopen.

Ik sprak Johan  de eerste keer op zijn kantoor. Op het moment dat ons gesprek dichtbij de echte issue kwam had hij plotseling geen tijd meer. “Ik ga je binnenkort bellen, maar ik moet me nu even richten op het inwerken van de nieuwe commercieel directeur”. Als Johan  belt stel ik  als voorwaarde  dat we  aan het eind van de dag afspreken. En niet bij hem op kantoor. Ik ben benieuwd of Johan werkelijk de tragiek van zijn eigen opvolging durft aan te pakken.

Jacqueline van Zwol, oprichter van Symbioose, is adviseur en coach bij opvolging en overdracht van bedrijven. Recent schreef zij als co-auteur “gespreid bedje of spijkerbed, over opvolgers in familiebedrijven” (Business Contact, 2010).U kunt zich ook gratis abonneren op de tweemaandelijke Symbioose “opvolgingsbrief”  via www.symbioose.nl.

Het wekt geen verbazing, voor de fans van het familiebedrijfsleven. Het Europees economisch herstel wordt getrokken door deze groep bedrijven. Hoewel zij ‘slechts’ 38 procent van alle middelgrote bedrijven vormen, scheppen zij 55 procent van de nieuwe werkgelegenheid, blijkt uit onderzoek van Ernst & Young.

Familiebedrijven doen het beter dan niet-familiebedrijven op het gebied van de belangrijkste financiële maatstaven, waaronder groei in toegevoegde waarde, omzet, cashflow en het scheppen van banen. Ernst & Young concludeert dat er een gemeenschappelijk model bestaat waardoor familiebedrijven succesvol zijn. Ondanks dat er per onderzocht land belangrijke verschillen bestaan. Wat Europese familiebedrijven gemeen hebben is een helder langetermijnperspectief, een flexibel, doelgericht bestuur, een beter talentenbeheer en een hechtere relatie met hun klanten. Het zijn deze ingrediënten die deze ondernemingen relatief succesvol maken.

Crisis is kans

Voor veel familiebedrijven is de crisis een blessing in disguise. Bijna alle ondernemingen zijn de laatste twee jaar aanzienlijk in waarde gedaald. Ook familiebedrijven onttrekken zich niet aan deze tendens. Maar die lagere waarde heeft een duidelijk voordeel. Wanneer er tenminste geschikte opvolgers binnen de familie aanwezig zijn. Hoe minder een bedrijf waard is, hoe gemakkelijker de overdracht naar een volgende generatie verloopt. De financiering is makkelijker te regelen.

Verder zien veel huidige bestuurders in de ze moeilijke tijden een kans om hun nazaten actief te betrekken bij het bestuur van de onderneming. Verder zijn er veel signalen dat de belastingdienst zich momenteel zeer coöperatief opstelt als het gaat om de waardebepaling. Ondanks de bereidwillige houding van de fiscus, zien de Nederlandse familiebedrijven in de gecompliceerde fiscale wetgeving nog steeds de belangrijkste beperking voor overdracht en verdere groei.

Meneer J. Blokker lijkt precies in het typische hokje van “de monarch” te passen: een type ondernemer dat zich zo identificeert met het bedrijf dat hij eigenlijk alleen tussen zes planken het bedrijf wil verlaten. De monarch probeert het spook van de ouderdom en zijn stervensangst weg te jagen door te zorgen dat hij aan het roer blijft. Dus hij blijft doorgaan met wat hij belangrijk vindt: winst, groei en zorgen voor zijn medewerkers. Hij roept dat hij bezig is met opvolging maar bemoeilijkt onderhandelingen als het te dicht bij komt. Als een geschikte opvolger aandelen wil is dat een mooie reden om hem weg te bonjouren. De monarch heeft het vaak niet eens door. Hij denkt echt dat wat hij doet het best is voor het bedrijf.

Stel dat meneer J. Blokker een echte monarch is dan is hij niet alleen. Want meer dan de helft van de oprichters van bedrijven heeft last van monarchentrekjes. Geen wonder dus dat bedrijfsopvolging vaak een probleem is.

De medewerkers van de monarch zijn waarschijnlijk ja-knikkers. Goeie adviseurs wordt vaak de deur gewezen of worden niet binnengehaald. De levenspartner zit er te dicht op om invloed te hebben. Dus als goeie vriend van een monarch heb je de schone taak om hem te confronteren: hij moet nu echt onder ogen zien dat hij bezig is om zijn levenswerk alsnog te gronde te richten. En je helpt hem een invulling voor zijn leven na het bedrijf te vinden. Je zet misschien je vriendschap op het spel, maar dat doe je omdat je weet dat het voor hem echt belangrijk is.

Dat brengt me op de logische vraag: Willen de mensen die Jaap tegen meneer Blokker mogen zeggen nu eindelijk opstaan?

Jacqueline van Zwol, oprichter van Symbioose, is adviseur en coach bij opvolging en overdracht van bedrijven. Recent schreef zij als co-auteur “gespreid bedje of spijkerbed, over opvolgers in familiebedrijven” (Business Contact, 2010).

Familiebedrijf Go tan, producent van oosterse culinaire producten, weigert nog langer het slachtoffer te zijn van de prijzenoorlogen die de Nederlandse supermarkten uitvechten. Het gevecht om de gunst van de consument gaat ten koste van de marges van de leveranciers. ‘De grenzen zijn bereikt, verdere prijsverlagingen accepteren we niet, want dan zetten we de gezondheid van ons bedrijf op het spel’, zegt een van de drie broers en mede-eigenaar Han Go, in het Financieele dagblad. Go Tan wil meer gaan inzetten op de markten buiten het supermarktkanaal.
De vader van Go begon in 1954 met de productie van borrelnoten en rijsttafelproducten. Twaalf jaar terug namen de broers Han en Bing de dagelijkse leiding over. Samen met een derde broer hebben de broers sindsdien alle aandelen in bezit. Met 65 medewerkers realiseert het bedrijf een omzet van 16 miljoen euro.

Relaties
Go klaagt dat de supermarkten de relaties met de leveranciers laten leiden onder hun eigen kortetermijndoelen. “Elk jaar wordt er een nieuwe inkoopmanager benoemd die zijn targets moet halen en alleen naar de cijfers kijkt. Zo kun je geen relaties opbouwen. Soms krijg je een pistool tegen je hoofd: als je niet meedoet met acties of als je niet nóg hogere kortingen geeft, loop je het risico dat een deel van je assortiment uit het schap wordt gehaald.”

Genoeg is genoeg
Go-Tan heeft de afgelopen drie jaar geen prijsverhogingen door kunnen voeren, terwijl de kosten wel stegen. Go Tan ving dit op door de efficiency te verbeteren. Maar onder de streep bleek dit onvoldoende om de margedruk te weerstaan. En de rek is eruit: “Nog efficiënter werken kunnen we niet, want daarmee zouden we de kwaliteit van onze producten geweld aandoen.” Dus trekt het bedrijf een grens en zet de hakken in het zand. “Verdere prijsverlagingen accepteren we niet, want dan zetten we de gezondheid van ons bedrijf op het spel. De gezonde winstmarges moeten we elders zoeken. We zijn al actief in achttien landen en gaan de export verder uitbreiden. Ook restaurants en grootkeukens bieden gezondere marges, omdat zij meer waarde hechten aan constante kwaliteit.”

De Van Leer Group Foundation heeft een nieuwe voorzitter. Trude Maas – de Brouwer volgt de in april overleden Harry Leliveld op.

Maas was al als bestuurder actief voor de foundation die de nalatenschap van de Nederlandse grondlegger van verpakkingsbedrijf Van Leer beheert. Bernard van Leer legde al tijdens zijn leven de fundamenten voor de foundation die zich concentreert op de ondersteuning van kinderen tot acht jaar in achterstandsituaties. Later verfijnde zijn zoon Oscar van Leer de organisatie rond het beheer van de nalatenschap. Die is met 750 miljoen euro aanzienlijk. Na een beursgang en later een verkoop van de aandelen aan het Finse bedrijf Huhtaki en de uiteindelijke desinvestering toen de resten van de Royal Packaging Industries Van Leer N.V. overgangen in de Amerikaanse handen van Greif Bros.
De revenuen van de hoofdsom, circa 25 miljoen per jaar, worden vanaf nu onder voorzitterschap van Trude maas verdeeld.

Lijf geschreven
De foundation lijkt Maas op het lijf geschreven. De PVDA-senator was eerder bestuurlijk actief bij het onderwijsmeetinstituut CITO, maar heeft ook haar sporen verdiend als commissaris bij oa ABN Amro, Philips en Schiphol. Haar brede ervaring in het bedrijfsleven komt ook van pas bij het beoordelen van de activiteiten van de private equity dochter van de foundation. Die investeert vooral in Israel en streeft op die manier naar vrede in het Midden Oosten.

Oproep: de redactie wil rondom het verschijnen van de volgende FB50 aandacht besteden aan deze en andere stille filantropen. Welke stichting of foundation die voortkomt uit een familiebedrijf verdient volgens u eens een publiekelijke blijk van waardering? Mail uw suggesties naar redactie@fb50.nl

Na een ongekend dramatische periode maken investeerders zich op voor een nieuwe periode van activiteit. “Vanaf nu, maar zeker na de zomer, kun je een forse toename van het aantal transacties van private equity investeerders verwachten.”

De Nederlandse Private equity sector gaat door een diep dal. Van alle bedrijfsovernames in 2007 was bij een kwart private equity betrokken. Nu is dat nog maar vijf procent en is het totaal aantal transacties gehalveerd. Maar herstel staat op de stoep. Dat is de overtuiging van Wilten Smit, partner bij Deloitte Financial Advisory Services op basis van zijn M&A ready onderzoek onder investment managers van Nederlandse private equity bedrijven. Hij onderzocht waar zij zich op richten. Twee derde van hen houdt zich bezig met de voorbereiding en de executie van een ‘buy&build’ strategie, terwijl slechts een derde van hen zich richt op de exit. “In een stabiele markt zou dat waarschijnlijk meer een fifty-fifty verdeling zijn”, zegt Smit. “Hieraan zie je dat de private equity zich richt op de groei van de bedrijven in portefeuille.”

Verteerde crisis
Een van de redenen dat er weer meer activiteiten worden ontplooid is dat de ergste schokken van de crisis zijn verteerd. “Net als in eerdere crises, duurt het ongeveer een jaar voordat de kopers en verkopers het weer eens kunnen worden over de prijs. De vooruitzichten van een onderneming veranderen zo snel dat de waardering van een bedrijf lastig is en overeenstemming bijna onmogelijk. Nu liggen die verwachtingen dichter bij elkaar en is een deal weer mogelijk.”
Opvallende uitkomst is dat 88 procent van de investment managers met een plan voor de buy&build strategie klaar heeft liggen. Bedrijven worden gekocht om toe te voegen aan een bedrijf dat al in handen is van de investeerder. Met dit ‘kralen rijgen’ wordt marktaandeel gekocht en kunnen er vaak synergievoordelen worden behaald. Op deze manier wordt er waarde toegevoegd. Waarde die met de verkoop – de exit – kan worden geïncasseerd.

Groene seinen
De blijde verwachting over de hernieuwde dynamiek op en het herstel van de private equity markt baseert Smit deels op de status van de financiering. “Driekwart van de investment managers zegt de financiering voor een buy& build transactie al rond te hebben. Dat is een hoog percentage.” oordeelt hij. “Als die deals gaan vallen, dan geeft dat absoluut een hoop positivisme richting de markt.” Het lijkt er op dat een van de economische indicators groen begint te kleuren. Veel bedrijfsoverdrachten zijn de laatste twee jaar uitgesteld vanwege het stilvallen van de markt. Een einde aan die periode van gedwongen stilstand lijkt daarmee nabij.

Overbelaste Ceo’s
Zoals dat hoort bij wat in wezen een positief bericht is ziet Smit ook een gevaar voor de investeerder die zich richt op het kopen en bouwen. “Integratie, het succesvol samenvoegen van bedrijven, is de sleutel van waardecreatie. Het is een complex proces, dat heel veel facetten kent. Nu wordt vaak de opdracht ‘integreer’ te makkelijk bij de ceo van de onderneming belegd, terwijl die al veel taken en weinig tijd heeft. Dat deel mag nog meer aandacht van de investeerder krijgen.”

Overigens signaleert Smit wel een langer lopende trend dat steeds meer private equity partijen niet meer hands off opereren, maar steeds nauwer betrokken zijn bij de bedrijven waarin ze deelnemen. Momenteel krijgt 96 procent van de investeerders op regelmatige basis een rapportage over de risico’s. Bij bedrijven die aan het eind van de pe-cyclus zitten, die dus verkoopklaar zijn, is dat maar 70 procent.

Jaap Blokker (68) van het gelijknamige detailhandelsconcern is nog steeds op zoek naar een opvolger. De situatie lijkt zorgelijk, maar goed ingevoerde bronnen wijzen neef Roland Palmer als opvolger aan.
Het Financieele dagblad vindt Blokker Holding - waartoe onder meer de winkelformules Blokker, Leen Bakker, Bart Smit en Intertoys behoren -  op dit moment te kwetsbaar, omdat het (te) sterk leunt op één persoon. Niet alleen vanwege Jaap Blokkers stijgende leeftijd, maar vooral vanwege zijn gezondheid. Jaap Blokker heeft sinds een halfjaar gezondheidsklachten, waarvoor hij in het buitenland is behandeld.

Kweekvijver
Ruim zes jaar geleden zette Jaap Blokker zelf een groepsraad op met daarin directeuren van zijn winkelketens. Uit deze kweekvijver, zoals hij het ooit noemde, zou de gewenste opvolger moeten komen. Maar dat is tot op heden faliekant mislukt. Alle gedoodverfde kroonprinsen hebben het retailconcern inmiddels verlaten. Recent nog verlieten Jan Ferwerda en Hans van Hattem het retailconcern. Ferwerda kreeg de kans directeur te worden van supermarktketen Plus en Van Hattem was het niet eens met Jaap Blokker over het te volgen beleid. En zo gaat de lijst vertrekkende kroonprinsen terug tot 1999, toen ook kort na elkaar twee potentiële opvolgers, Bram Huibers en Cees Snijders het concern verlieten.

Roland Palmer
De kinderen van Blokker lijken de ambitie of de capaciteiten te missen. Jaaps broer Albert, inmiddels ook op leeftijd, is niet beschikbaar voor de functie als topman. Kansen worden toegedicht aan Thomas Smit, de zoon van de oprichter van de speelgoedwinkels Bart Smit.
Maar mensen op strategische plaatsen binnen het concern noemen neef Roland Palmer als de nieuwe man. Roland is de  zoon van zus Ans Palmer-Blokker en dus de neef van Jaap. Hij deed ervaring op bij Unilever en Coca Cola en werkte na zijn MBA-opleiding aan het IMD bij Bain & Company.

Familiebedrijf Blokker is de grootste retailer van Nederland. Het zette vorig jaar euro 2,8 mrd om.

NRC Handelsblad brengt deze zomer opnieuw reportages van familiebedrijven over vijf continenten.

Het familiebedrijf is de oudste en meest voorkomende vorm van ondernemen. In hoeverre worden zulke bedrijven geraakt door globalisering en economische crisis? NRC-correspondenten brengen deze zomer reportages over familiebedrijven op vijf continenten.

De volgende landen en bedrijven komen aan bod:

België - Broer en zus Nardi runnen een succesvol restaurant in Brussel waar eurocraten van eenvoudige Italiaanse gerechten genieten.

Brazilië - De familie Fernandes bakt al ruim veertig jaar krokante koekjes die gretig aftrek vinden onder de inwoners van Rio de Janeiro. De koekjes worden nog altijd met de hand ingepakt.

Duitsland - De scheepswerf van de familie Meyer in Papenburg is een toeristische trekpleister voor trotse Duitsers uit het hele land. De zevende generatie Meyer staat in de startblokken.

Indonesië - Bij de familiediners van de Djokosoetonos gaat het gesprek alleen maar over taxi’s, chauffeurs en reserveonderdelen. Het succes van hun taxibedrijf Blue Bird in Jakarta is niet zonder familieruzies verlopen.

Israël - De familie Joubran uit Nazareth is de meest succesvolle Palestijnse muziekfamilie. Ze zingen en bouwen violen en traditionele ouds. De broers twisten over de vraag of hun muziek een politieke boodschap moet hebben.

India - Tarun Sindwani werkt in de lakfabriek van zijn dementerende vader. Hij automatiseerde het bedrijf en hoopt de top van India te bereiken. Maar eerst de economische crisis door zien te komen.

Verenigd Koninkrijk – Een vetpot is de klokkengieterij niet want een goede klok behoeft honderden jaren geen vervanging. De familie Hughes is blij quitte te spelen.

China - Zoon Zhang moderniseerde de keukenfabriek van vader Mao Lixiang. Nu leveren ze designkeukens aan de nieuwe Chinese rijken.

Italië – Bij pastafabriek Mennucci geven familieleden tot op hoge leeftijd leiding. Dat staat innovatie niet in de weg. De familie vergadert over de aanschaf van een nieuwe spaghettiproductielijn.

Meer landen? Kijk op de website van NRC Handelsblad.